Joindre le geste à la parole : 6 leçons clés tirées de notre parcours de sauvegarde
À la suite de scandales impliquant des abus et de l’exploitation par des travailleurs humanitaires, de nombreuses agences humanitaires et de développement ont pris des engagements en matière de sauvegarde. Dans ces engagements, ils se sont engagés à prendre des mesures actives pour s’assurer que les personnes touchées par leurs programmes soient protégées contre les préjudices et les abus délibérés et accidentels. Ces dernières années, ces conversations sur la protection se sont répercutées au niveau des fondations et des organisations à but non lucratif, évoquant des conversations difficiles sur les inégalités et les dynamiques de pouvoir qui existent souvent entre les donateurs, les acteurs et les communautés qu’ils sont censés servir, ainsi que sur le potentiel d’abus et de préjudices.
À SFF, nous avons été mis au défi de prendre du recul pour réfléchir à notre devoir de diligence et à notre responsabilité à l’égard de la sécurité et du bien-être des organisations que nous soutenons, ainsi que des personnes et des communautés touchées par leurs programmes. Nous avons élaboré notre toute première politique et procédures de sauvegarde en 2019 comme point de départ pour devenir une fondation qui se soucie non seulement de l’impact social des organisations que nous soutenons, mais aussi de la manière dont l’impact est obtenu.
Au cours des trois dernières années, les efforts de sauvegarde de SFF ont été axés sur le soutien de nos partenaires bénéficiaires à gérer des organisations saines où les dirigeants et les équipes sont soutenus pour prospérer et donner le meilleur d’eux-mêmes. Plus important encore, il s’agit d’aider nos partenaires bénéficiaires à mettre en œuvre des programmes sûrs et de qualité dans lesquels les clients et les communautés qu’ils servent sont protégés, traités avec dignité et ont leur mot à dire sur la façon dont ils sont servis.
Notre parcours pour joindre le geste à la parole et mettre en œuvre des mesures de protection au sein de la fondation et dans l’ensemble de notre communauté a été couronné de succès, ainsi que de journées qui nous ont fait réaliser que nos efforts sont toujours en cours. Voici quelques-unes des principales leçons que nous apprenons jusqu’à présent :
1. Allez au-delà de la conformité.
Malgré la rhétorique progressiste de la sollicitude collective, la conformité et l’évitement des risques (en particulier le risque de réputation) restent les principaux moteurs des politiques et des normes de protection émises par de nombreuses agences et fondations de développement. Cela a conduit les dirigeants d’organisations à but non lucratif à élaborer des politiques de sauvegarde génériques pour répondre aux exigences des donateurs. Ils ratent des occasions de réfléchir de manière critique à leur propre pouvoir et à leur position dans leurs communautés et aux risques de préjudice. Nous avons vu des organisations ayant les meilleures politiques et procédures de protection sur papier faire face à de sérieux défis pour assurer la sécurité de leurs équipes, de leurs organisations et de leurs communautés. Un travail de protection véritablement transformateur nous met au défi de jeter un regard critique sur la façon dont nous dirigeons et exploitons nos organisations. Il nous appelle également à regarder vers l’extérieur de nos sociétés et à examiner notre rôle dans le démantèlement des héritages de l’exploitation et des abus coloniaux qui restent fermement ancrés dans la pratique du développement et constituent les causes profondes de nombreux défis en matière de sauvegarde dans le secteur. À notre avis, il est essentiel d’aborder les conversations sur la sauvegarde avec les partenaires dans l’esprit de favoriser une compréhension partagée plutôt que la conformité si nous voulons contribuer à la mise en place d’une pratique de développement consciente et consciente du pouvoir.
2. Répondre aux normes et aux attentes en matière de protection grâce à un soutien technique.
Nous apprenons que la sauvegarde est encore un domaine d’expertise relativement nouveau dans nos pays cibles et un nouveau concept pour nos partenaires bénéficiaires qui ont tendance à être des organisations communautaires et des ONG de petite et moyenne taille. Dans de nombreux cas, on pense encore que la sauvegarde concerne la protection de l’enfance et, dans certains cas, la protection des personnes vulnérables. Bien qu’il s’agisse d’éléments importants, la protection va au-delà et touche également aux pratiques de recrutement et de ressources humaines, à la qualité des programmes, à la mise en place de mécanismes appropriés de rétroaction et de signalement de la communauté, entre autres aspects dans les organisations. Au cours des trois dernières années, nous avons investi dans le renforcement des connaissances et des capacités en matière de protection au sein de notre communauté de partenaires par le biais d’une formation continue, d’un mentorat, de ressources partagées et d’un soutien technique individualisé de la part d’experts en matière de sauvegarde. La plupart des ressources de sauvegarde dans le domaine public ont été conçues à l’origine pour les grandes ONG internationales et les organisations caritatives occidentales et ne sont pas toujours pertinentes ou transférables dans les contextes de nos partenaires. Nous sommes donc également conscients de la nécessité d’investir dans le développement de ressources de sauvegarde localisées et d’études de cas adaptées aux expériences quotidiennes de nos partenaires.
3. Le leadership est important.
Grâce à nos interactions de protection avec les dirigeants et les fondateurs d’organisations, nous nous rappelons à quel point un bon leadership est important pour qu’une organisation soit en sécurité. Il n’est pas possible de séparer la bonne gouvernance et la responsabilité lorsqu’il s’agit de sauvegarde. L’attitude, les valeurs et le style de leadership ont un impact énorme sur l’organisation et sur toutes les personnes avec lesquelles ils entrent en contact. En fin de compte, nos valeurs affectent ce que nous disons, la façon dont nous nous comportons et la façon dont nous nous présentons dans nos interactions avec les gens. Là où nous avons observé des dirigeants ouverts à l’apprentissage et au changement et capables de partager leur pouvoir, la santé et la sécurité organisationnelles étaient évidentes.
4. Confiance, patience et courage pour avoir des conversations difficiles.
L’une des plus grandes leçons que nous avons tirées est une meilleure appréciation du temps, de l’engagement et de l’ouverture qu’exige la création d’une culture de protection dans les organisations. Nous avons appris qu’en tant que bailleur de fonds, s’engager avec des partenaires sur leurs pratiques de protection nécessite un niveau élevé de vulnérabilité et de sécurité émotionnelle, ce qui rend l’élément de confiance très intégral. Les partenaires ont souvent besoin d’avoir l’assurance qu’en cas de lacunes dans leur protection, il n’y aura pas de pénalités. Ils ont besoin de savoir que le donateur est prêt à les accompagner et à les aider à renforcer leurs pratiques de sauvegarde. L’une des façons dont nous essayons de cultiver la confiance avec nos partenaires sur les questions de sauvegarde est de les encourager à partager de manière proactive toutes les situations ou les problèmes auxquels ils peuvent être confrontés dans leurs organisations afin que nous puissions les accompagner et apprendre avec eux.
Bien que cette approche soit centrée sur l’établissement de relations de confiance avec les bénéficiaires, il ne s’agit pas d’une confiance inconditionnelle. En tant que bailleur de fonds travaillant dans plusieurs pays et contextes culturels, par exemple, nous avons été appelés à faire preuve de courage et à avoir des conversations directes et difficiles avec nos partenaires dans des cas où nous avons observé des pratiques de leadership, organisationnelles et communautaires telles que le harcèlement sexuel ou les châtiments corporels qui allaient à l’encontre des normes de protection du SFF, et qui semblaient pourtant être tolérées ou considérées comme la norme dans leurs organisations et leurs programmes. Bien que nous ne soyons pas toujours d’accord dans de telles situations, nous nous efforçons de nous écouter les uns les autres et de centrer les conversations sur le bien-être et l’intérêt supérieur des personnes touchées, en particulier les plus vulnérables. Même avec une résolution positive et un engagement à mettre fin à de telles pratiques, nous avons constaté que le leader peut avoir besoin de temps pour engager les autres parties prenantes de l’organisation et de la communauté au sens large afin d’obtenir leur consensus. Aider nos partenaires à mettre la sauvegarde en pratique peut donc impliquer d’être prêts à troquer une mise en œuvre rapide contre une adhésion et un soutien plus profonds de la sauvegarde au sein de l’organisation et de ses mandants.
5. Intégrer la protection dans le tissu de l’organisation et allouer des ressources adéquates.
Nous apprenons que pour vraiment faire de la protection une pratique vivante, nous devrions chercher à l’intégrer dans le tissu de l’organisation (dans les missions, les stratégies, les programmes et les processus opérationnels), plutôt que d’en faire une province autonome d’une personne ou d’un service désigné dans l’organisation. Ce travail peut sembler écrasant et demander des efforts intenses. Cependant, les résultats – un personnel heureux, des lieux de travail responsabilisés et des programmes sûrs, de qualité et responsables pour les bénéficiaires et les communautés – en valent la peine.
Les bailleurs de fonds devraient être prêts à accorder des fonds supplémentaires aux bénéficiaires pour les travaux de sauvegarde, car les partenaires sont souvent confrontés à des contraintes financières qui compromettent leur capacité à mettre en œuvre des pratiques de sauvegarde. Nous avons rencontré des situations où les programmes des partenaires peuvent être dangereux non pas en raison de négligence, mais parce que l’organisation n’a pas le savoir-faire technique ou les ressources adéquates pour embaucher un travailleur social ou gérer un programme de gestion de cas efficace, par exemple. Dans de tels cas, nous fournissons un soutien financier supplémentaire pour couvrir les coûts nécessaires pour combler le déficit de sauvegarde. Nous essayons de fournir au partenaire des conseils appropriés pour mener des programmes sécuritaires dans ses communautés.
Une autre façon dont nous essayons d’intégrer la sauvegarde dans les programmes est de soutenir les échanges collaboratifs d’apprentissage par les pairs où les partenaires travaillant sur des questions similaires (par exemple avec des enfants à risque de séparation de leur famille) peuvent tirer parti de l’apprentissage de leurs pairs qui ont fait des progrès tangibles dans la construction d’une culture de la sauvegarde, afin qu’ils puissent tous grandir ensemble et apprendre les uns des autres. Cela s’avère être un moyen utile d’exploiter la richesse de l’expérience et de l’expertise en matière de sauvegarde déjà existantes dans notre communauté, et également de contextualiser notre soutien à la sauvegarde pour répondre aux divers programmes et besoins organisationnels de nos partenaires.
6. Examiner et traiter les pratiques des bailleurs de fonds qui peuvent perpétuer des cycles de préjudices dans les collectivités.
Jusqu’à présent, notre parcours en matière de sauvegarde nous a mis au défi de réfléchir à notre propre pouvoir en tant que bailleurs de fonds et à notre rôle dans la dénonciation des pratiques des bailleurs de fonds qui sont souvent à l’origine des défis de la sauvegarde dans le secteur. Par exemple, les restrictions sur les frais généraux (une pratique courante des bailleurs de fonds) pourraient signifier que les partenaires qui gèrent des programmes de sensibilisation pour les communautés vulnérables ont du mal à fournir des services holistiques de qualité en raison de structures de subventions rigides qui ne leur permettent pas de recruter du personnel essentiel ou de s’adapter aux besoins de leurs électeurs. Nous avons également vu comment la pression exercée sur les partenaires bénéficiaires pour qu’ils montrent des résultats et partagent des histoires d’impact peut aboutir à ce que les bénéficiaires soient soumis à des photos d’exploitation, à des récits ou à des visites performatives sur place par des bailleurs de fonds, où les victimes doivent parfois revivre leurs traumatismes pour montrer l’impact de l’organisation. De même, les décisions de financement qui se concentrent principalement sur des histoires convaincantes et des chiffres d’impact sans poser les questions difficiles sur les connaissances locales, l’expertise, la qualité des services ou l’engagement communautaire ont également été à l’origine de nombreux cas d’abus et d’exploitation dans les communautés. Cela m’a ouvert les yeux et m’a rendu humble de voir à quel point la protection est intrinsèquement liée au mouvement plus large en faveur d’une philanthropie équitable et juste. Nous espérons voir davantage de bailleurs de fonds réfléchir de manière critique aux liens entre les injustices systémiques dans la philanthropie et les questions de sauvegarde, en particulier dans les pays du Sud.
Enfin, il est important de souligner que le parcours de sauvegarde n’est pas linéaire. Le fait d’avoir les politiques et les systèmes de protection les plus solides ne signifie pas qu’il n’y aura pas de préjudices ou d’abus dans les organisations. Ce qui est essentiel, c’est la façon dont nous tirons les leçons de ces revers et prenons des mesures pour réduire la probabilité que l’événement se reproduise à l’avenir.
Nous sommes fiers des progrès que nous avons accomplis jusqu’à présent dans notre parcours de sauvegarde avec nos partenaires. Cependant, nous apprenons de nos expériences qu’il y a encore beaucoup à apprendre sur la manière dont nous pouvons faire progresser des pratiques de sauvegarde transformatrices qui modifient positivement les cultures de leadership et d’organisation et rendent le secteur véritablement responsable envers les utilisateurs finaux des programmes et initiatives de développement. Ce n’est que par des conversations authentiques et des efforts de sauvegarde holistiques que les secteurs du développement et de la philanthropie pourront tenir leur promesse de transformer nos sociétés pour qu’elles deviennent plus sûres, équitables et justes pour tous.
