En temps de crise et au-delà, les dirigeants locaux sont ceux dont nous avons besoin
« À quoi cela ressemblerait-il si nous décidions de trouver et de financer des organisations locales qui s’efforcent d’apporter de la valeur à leurs communautés ? »
C'était un jour d'été ensoleillé en 2012, et la question venait du philanthrope américain Andy Bryant, directeur exécutif de l'Institut de recherche de l'Union européenne. Segal Family Foundation. Il visitait le bureau de Population Services International à Bujumbura où je travaillais, à la recherche d'organisations auxquelles sa fondation pourrait accorder des subventions.
La question m’a pris au dépourvu car, en Afrique de l’Est, il était rare qu’on me demande comment résoudre les problèmes. Surtout par quelqu’un comme Andy pour quelqu’un comme moi, originaire du Burundi et bâtisseur de communautés. Ce n’était pas la configuration à laquelle j’étais habitué. Souvent, les solutions sont arrivées déjà théorisées et emballées par des étrangers, prêtes à être déployées. Souvent, les solutions sont arrivées sans que les personnes desservies ou les personnes qui font déjà ce genre de travail n’apportent leur contribution. Souvent, l’argent de l’aide arrivait trop tard pour endiguer la vague de l’urgence pour laquelle ils avaient été désignés.
Après deux semaines de réflexion sur la façon de répondre à Andy, j’ai décidé d’inverser la question. Au lieu de cela, je lui ai dit ce que nous devions faire pour créer l’avenir qu’il imaginait.
Ce que nous avons construit ensemble s'est avéré être l'incubateur d'impact social (SII) de Segal Family Foundation. Le SII est un programme de sept mois qui fournit des outils aux dirigeants locaux et les met en relation avec des financements. Il s'adresse aux personnes qui ont constaté un problème dans leur communauté, qui ont décidé de le résoudre et qui font des progrès considérables en matière de changement durable, même s'ils n'ont probablement jamais entendu parler du Skoll World Forum. Nous appelons ces leaders des "champions" - ils sont profondément enracinés dans les problèmes et engagent les communautés dans leur propre développement. Les champions participent à des formations régulières au cours desquelles nous décomposons des concepts tels que la planification stratégique et proposons de nouveaux outils et systèmes de gestion financière. Les champions peuvent ensuite prendre des mesures pratiques pour soutenir leur vision. Peu à peu, nous avons vu ce réseau fournir des services de santé aux communautés qui avaient du mal à y accéder. Nous avons vu nos champions SII créer des opportunités pour que les femmes puissent s'autodéterminer. Nous avons vu les participants créer des instruments financiers pour les communautés qui s'occupent des orphelins et des personnes les plus en difficulté dans la société. Mieux encore, l'ISI est devenue sa propre communauté. Nous avons vu des champions nouer des relations, s'inspirer les uns des autres et se soutenir mutuellement dans l'action.
Trois ans après le début de notre incubateur d’impact social, le Burundi a connu une crise politique qui a déclenché un exode de réfugiés, une instabilité interne et des violences. Pendant la crise, nous avons vu des organisations à but non lucratif fermer leurs portes. Nous avons vu du personnel expatrié rentrer chez eux. Nous avons vu le pays se démener pour continuer à fonctionner. La réponse de l’aide internationale a été désordonnée, confuse et, en fin de compte, trop tardive. C’était une période terrifiante et incertaine. Mais ce n’est pas tout. Nous avons vu la communauté que nous avions organisée s’élever. Nous avons vu nos dirigeants SII ajuster leurs programmes pour répondre aux besoins émergents. Par exemple, lorsque les chaînes d’approvisionnement ont été perturbées, SaCoDé a fourni gratuitement des serviettes hygiéniques aux femmes en détresse. Ils ont également ouvert leurs portes pour offrir des possibilités d’emploi à ceux qui avaient perdu leur emploi. Nous avons vu les champions enchaîner les initiatives pour poursuivre le travail après que tout le monde soit parti. Lorsque l’argent était rare, leur seule monnaie était la profondeur de leurs relations, les uns avec les autres et avec leurs communautés.
Je savais hypothétiquement pourquoi il était important de créer un espace pour les organisations dirigées localement – dans un secteur fortement dominé par un processus descendant et dirigé à l’échelle internationale. Mais je n’aurais jamais pu imaginer que les dirigeants locaux seraient ceux qui, dans les moments difficiles, dirigeraient de manière pratique et significative. Je n’avais pas réalisé qu’ils feraient aussi de la crise une opportunité. Les champions ont montré que le fait de miser sur les forces de chacun crée des solutions intersectionnelles. Il s’agit là d’une différence frappante par rapport aux approches de fortune des organisations bilatérales, qui opèrent souvent en vase clos tout en se disputant les ressources. Pendant qu’ils sont occupés à collecter des fonds, les organisations locales offrent une aide directe. Je n’aurais pas pu prouver que le financement des dirigeants locaux était durable et, en fait, la seule voie viable pour atteindre les communautés dans le besoin nécessite des relations fondées sur la confiance. Pourtant, c’était ce que nous voyions. Nous nous sommes rendu compte que c’est ainsi que le changement dans le développement international devrait se produire : encourager le leadership local pour donner de l’autonomie aux communautés.
J'ai quitté le Burundi et me suis réinstallé au Malawi. Segal Family Foundation a relancé l'incubateur d'impact social en 2016 et l'a même reproduit au Rwanda quelques années plus tard. Bien que le programme ait changé pour s'adapter aux contextes spécifiques de Lilongwe et de Kigali, l'accent reste mis sur l'amplification de l'impact des leaders proches. Tout allait bien. Et puis le coronavirus a frappé.
J’avais l’impression d’avoir déjà vu. Bon nombre d’organisations internationales présentes au Malawi se sont rapidement retrouvées en sous-effectif, à la suite de l’évacuation de leur personnel international. Cela a mis la pression sur nos partenaires pour qu’ils élaborent rapidement des stratégies pour faire face à la pandémie et assurer la sécurité des gens. Tout comme au Burundi, les organisations SII ont relevé le défi. Aujourd’hui encore, ce sont les dirigeants locaux qui font les frais de la réponse de première ligne, mais sans le financement de première ligne. Nous savons que les ONG locales et nationales ne reçoivent qu’une infime fraction de l’ensemble de l’aide humanitaire internationale – seulement 0,4 % en 2017 (source). Le budget moyen d’une organisation qui rejoint l’incubateur d’impact social n’est que de 80 000 $.
Et pourtant, malgré des budgets modestes, ces dirigeants locaux reprennent le flambeau. Nous avons vu le partenaire de santé Wandikweza tendre la main au gouvernement pour proposer des formations sur la façon d’offrir des services de santé dans les zones reculées. Dans un pays où seulement 5 % de la population a accès aux soins de santé, Wandikweza n’a pas perdu de temps pour étendre les services de cliniques mobiles afin de décongestionner les hôpitaux déjà surchargés et d’organiser rapidement les intervenants en santé communautaire. Nous avons vu mHub convoquer la communauté technologique pour développer des solutions permettant de partager des informations et des ressources en temps réel. Ils ont mis le public en contact avec des mises à jour sur l’état des éclosions de COVID-19, ainsi que l’emplacement des centres de traitement les plus proches et les directives sanitaires du ministère de la Santé. Nous avons remarqué que GGEM Farming aidait les agriculteurs ruraux à gérer leurs cultures, à stabiliser les prix pour éviter les pénuries alimentaires et à distribuer des colis de nourriture et de semences aux ménages les plus à risque. Leur taille ne les empêche pas de servir. Et le fait de fonctionner avec un petit budget a amené beaucoup de nos partenaires à tirer parti des réseaux des uns et des autres pour en faire plus. GGEM Farming, Wandikweza et mHub travaillent tous ensemble et combinent leurs ressources - c’est une économie relationnelle, qui s’étend sur 60+ organisations rien qu’au Malawi.
Comme au Burundi en 2015, je vois des dirigeants locaux jouer dans des conditions difficiles. Pourtant, je vois aussi à quoi pourraient ressembler les réponses au niveau local. Leurs liens étroits avec les communautés locales ont déjà créé un vaste réseau. C’est un effet multiplicateur, mais ce n’est pas le genre d’échelle que les bailleurs de fonds recherchent habituellement. Alors que les bailleurs de fonds sont enthousiastes à l’idée d’investir de l’argent dans une innovation qui peut être déployée auprès des masses à moindre coût, les solutions proposées par les leaders proches peuvent être moins attrayantes mais doublement efficaces, grâce à l’adhésion locale. Savoir comment naviguer dans la politique et les processus locaux est la clé du succès.
Je vois des parallèles entre la façon dont ces crises sont abordées, et c’est peut-être une leçon. La COVID-19 nous donne une nouvelle perspective sur la façon de commencer, alors que les bailleurs de fonds réfléchissent à la meilleure façon de contribuer au bien commun. Nous avons appris que nous devons commencer par les gens qui, lorsque tout le reste ne fonctionne pas, seront toujours là. Nous devons rechercher les leaders proches qui peuvent être chargés d’intervenir et de reconstruire à la suite d’une situation d’urgence. Voici quelques façons de réinventer les partenariats avec les communautés qui vivent des difficultés et de l’injustice :
Remettez en question l’argent que vous donnez aux grandes ONG. Comme l’a montré notre expérience de diverses crises, pour que les programmes soient plus efficaces et aient des résultats à long terme, ils doivent être dirigés par des personnes qui sont en contact avec les réalités quotidiennes de ceux qu’ils servent, en particulier lorsqu’il s’agit de communautés qui ont de bonnes raisons de se méfier de l’aide et des intentions des étrangers. L’instabilité actuelle exacerbe la difficulté pour les organisations locales d’accéder au financement. Nous avons besoin que les bailleurs de fonds reconnaissent l’expérience formelle et informelle de ceux qui sont sur le terrain en ce moment. Alors que les bilatéraux tentent toujours de coordonner une réponse massive au COVID-19, Wandikweza est déjà devenu un deuxième district et a importé une ambulance. Libérés de la bureaucratie, les dirigeants immédiats peuvent agir en une fraction du temps.
Appuyez-vous sur des leaders ayant une expérience vécue. Il y a beaucoup de nouveaux leaders proches qui ont la confiance des communautés et qui comprennent leur contexte et leur réalité. Ils sont bien placés pour rejoindre des conseils d’administration et poser les bonnes questions. La recherche d’une expertise locale n’est pas seulement nécessaire, c’est une condition préalable à la réalisation de nos objectifs. Interrogez et examinez le processus par lequel vous examinez les organisations, ainsi que les façons dont votre compréhension de ce qui est important pour les communautés qui en ont le plus besoin pourrait être biaisée. Souvent, les obstacles à la réussite des organisations locales sont les cerceaux que les fondations mettent en place pour atténuer les risques, au lieu de s’adapter pour saisir les opportunités et apporter le changement.
Écoutez et apprenez. Abstenez-vous de porter des jugements et écoutez les communautés que vous cherchez à servir. Ils ont toutes les solutions, mais n’ont pas les ressources nécessaires pour activer le changement. Augmentez le ratio des fonds que vous investissez dans les communautés marginalisées, puis apprenez avec elles. Les philanthropes ont déjà été contestés de cette manière au cours des dernières années par les critiques Edgar Villanueva et Vu Le, mais cela reste une bataille continue. S’engager à continuer d’en apprendre davantage sur les problèmes systémiques témoigne de l’empressement à ne pas trop simplifier leur problème. Vous n’avez pas besoin de tout comprendre pour financer - au lieu de cela, faites confiance et apprenez en vous associant aux dirigeants locaux.
Défiez d’autres bailleurs de fonds. Parlez de ce changement de stratégie à vos amis bailleurs de fonds. Il n’y aura pas de réduction des inégalités d’accès au financement tant que les bailleurs de fonds n’auront pas pris leurs responsabilités et n’auront pas considéré qu’il s’agissait d’un problème qu’ils doivent résoudre plutôt que d’actes de sympathie envers les communautés en difficulté. C’est comme le concept de « preuve sociale » : d’autres donateurs sont plus susceptibles d’agir lorsqu’ils voient un pair agir et en parler positivement.
Des crises comme celle de la COVID-19 nous rappellent pourquoi il est très important d’établir des relations solides et profondes avec les communautés. Qu’il s’agisse de l’instabilité politique au Burundi en 2015, du coronavirus au Malawi en 2020, ou même des États-Unis dans leur marche vers la justice et l’équité pour tous, il est évident pour moi que les organisations locales doivent être à l’avant-garde. Un tel changement transformerait le développement international pour qu’il soit plus juste, plus durable et plus percutant. Demandons-leur maintenant : « De quoi avez-vous besoin pour réaliser l’avenir que vous imaginez ? »
Dedo N. Baranshamaje est un bâtisseur de communauté et un défenseur de la justice sociale. En tant que directeur de l'innovation à Segal Family Foundation, Dedo est chargé de remettre en question le statu quo, y compris celui de la fondation. C'est un connecteur qui négocie des partenariats entre les philanthropes, les hauts fonctionnaires et les dirigeants visionnaires d'organisations à but non lucratif. C'est un activiste et un réseau infatigable ; discutez avec lui autour d'un verre de vin de la manière d'encourager une philanthropie et des investissements plus réactifs en Afrique.
